本文摘要：上世紀80年代初底特律不景氣，美國三大汽車公司中通用汽車公司受到的打擊較小，他們決定進行重組和導入日本式的生產方式。例如：克萊斯勒與三菱汽車公司、福特與馬自達汽車公司成為了合作伙伴，從日本采購零部件，學習產品開發體系。

企業生產體制不同的根源是生產方式 

日美生產體系比較

當時日美汽車貿易摩擦的根源是日本車的國際競爭力上升，也就是說日本車的成本低，工廠的開動率高，零部件采購等生產體系優秀。

以前日本汽車行業向歐美學習汽車技術時，僅學習福特的制造技術，并不進行巨額投資，而是有效地活用有限的設備，按照市場實際情況讓它發揮最大效果，希望生產效率最優。為此，消除毫無意義的浪費和不必要的庫存，日本式的生產體系以準時化生產為特點受到了世界的矚目，它克服了汽車行業福特生產體系的缺點，成為了大家學習的典范。日本汽車公司競爭力高的秘訣是現場參與型，日本式生產體系并不是僅由制造技術管理人員參與，而是現場的工作人員盡可能寬范圍地參與，寬范圍地熟習工作，這樣才能很好地相互合作。

1. 日美零部件采購體系不同點

日本式精益生產方式與美國式量產生產方式的最大差距是零部件采購體系，零部件的自制率不同。日本汽車主機廠的自制率以發動機和驅動系統等核心部件為主，自制率大約只有30%~40%左右，而美國三大汽車公司的自制率卻超過了70%。日本自制率低的原因是，日本汽車廠家初期產量很低，隨著今后發展逐步量產，從資金能力上并不支持量產后零部件自制化率的提高。而美國底特律規劃汽車產業初期已考慮了今后零部件的自制率，初期生產零部件自制率也很低，隨著量產的普及，零部件自制率迅速提高。零部件的自制率越高，生產方面的垂直分工協作越好，量產效果越好，規模效應越高。亨利福特就是基于該思想建立的量產生產體系，建零部件工廠時，連同鋼鐵廠也一起建設。通用汽車公司創建時，威廉姆、杜蘭特就收購了許多零部件廠家，努力地提高自制率。提高零部件自制率對于三大汽車公司控制美國市場和壟斷世界非常有用，因為當時只要生產汽車，就能銷售出去，零部件自制率越高，量產的規模效應越好，工序之間的垂直分工協作效果越好，對汽車裝配和零部件的生產都可產生效益。

但是，一旦時代發生變化，就產生了許多問題。首先，零部件的大量生產，使生產整體變得很僵硬，失去了新技術應用的活力。每年都生產相同東西時，從量產效果和規模效應來說是有好處的，但是如果對汽車小型化和輕量化改進，把前輪驅動改成后輪驅動、或者零部件采用新材料時，就無法應對，它需要巨額投資。一旦投資，以后即使技術進步，也不能馬上更換當初的設備。第2次石油危機時，市場對小型車的需求高漲，三大汽車公司就束手無策，其理由正是如此。

自制率高的另一問題是，垂直分工協作的零部件事業部與整車事業部之間是交易關系，這種交易是內部交易。當發生外部交易時，就失去了競爭力。汽車事業部發現外部零部件價格比較便宜的話，雖然可以拒絕使用內部零部件，由于需求量稀少，所以還是繼續使用內部交易的零部件，結果，由于沒有引進競爭機制，使零部件整個行業喪失了競爭能力，因此質量和技術能力都跟著下降。

三大汽車公司零部件采購體系不僅自制率高，而且20%~30%的外部交易也與日本完全不同。供應商對其品質不負責任，質量完全靠最終檢查實現，這在主機廠是普遍的做法，只要主機廠受貨檢查沒有問題，即使在汽車生產過程中發生了缺陷和質量問題，責任也是主機廠的，不是供應商的責任。為此，供應商只在討價還價上下功夫，不在如何降成本和提高產品質量上下功夫。

而日本主機廠與供應商之間是垂直分工，由于是外部采購，所以競爭很激烈。日本的協作分工中隱含了長期交易和穩定化的因素，其中包涵質量（Q）、成本（C）、交貨期（D）的評價內容，最近里面又增加了開發能力（E）的內容，而且這些評價是持續進行的。協作交易呈金字塔形，有1級、2級、3級等垂直分工關系。1級供應商中依據該評價引入了競爭機制，變成了主機廠的配套供應商和總成系統零部件供應商。2級和3級供應商通過QCDE進行激烈競爭，保持一定的淘汰機制。從這種意義上看，即使是協作關系也與外部交易相同，引入競爭機制。日本主機廠保證質量的作法已經滲透到零部件供應商體制中，邊檢查邊發現質量問題，邊考慮設備投資和技術導入，供應商同時參與制造工藝，技術指導和質量改善等工作。主機廠與供應商之間關系密切，保持著長期穩定的協作關系。主機廠熟知供應商的技術實力、開發能力和制造工藝，供應商的質量保證能力也由此加以提高。

而美國主機廠與供應商之間若不發生交易，不討價還價，就不知道其中的折扣成本，他們之間不能建立相互的信賴關系和協作，在美國雙方都了解彼此的真實情況。

日美企業體系的差異

日美企業體系中差別最大的是企業間、部門間的協作，也就是溝通問題?？傊?，日本是平行溝通，而美國是上下溝通。這不僅反應在汽車行業，而且還反應在整個制造行業。

2. 美國企業抱怨信息不暢

美國企業的體系特點是，完全不關心自己責任外的事情，只做與公司所簽合同規定范圍內的工作。也就是說，部門間的責任分工很明確，只要自己部門的工作一結束，就交給下道工序的部門就行了，以后就不是自己的責任了。美國企業間缺少水平方面的協調一致，信息流不是水平流動，而是縱向流動。但是，員工之間、各部門之間在企業內部缺少水平協調一致的溝通，如果有突發事件發生，很難靈活應對，影響整體的工作效率。

3. 日本企業的信息流動順暢

日本企業間的信息處理正好與它相反，水平協調一致做的比較好，尤其是制造現場做的更好。在制造企業之間也是垂直分工交易模式，交易關系長期而穩固，信息共享度很高。以下所講的同步工程與準時化生產通過企業間高度的協調得以實現，這種水平協調成為了日本制造業強大的源泉。這種體系是以事業部為單位，如果出現什么問題，可以迅速地靈活地應對，效率比較高。但是，一旦企業規模變大，就形成了許多事業部，所以對事業戰略整合很困難，這也是日本企業資本效率很低的原因。

從上述情況看，美國企業是靠信息的集中度來確定戰略方向，日本企業在權限分配上做的最優，所以制造現場的效率很高，但是全局性戰略較弱。

從這些企業體系看，象汽車行業和機械行業這種裝配工藝復雜的產業，員工之間、部門之間的水平協調是不可缺少的，正因為如此，日本企業才在世界上保持強勁的競爭力，而在戰略性領域、專業性很強的領域，美國企業卻保持強勁的競爭力，如：醫藥、宇宙工學、計算機等領域競爭力都很強。

日本企業的體系非常適用于制造領域，靈活機動，使汽車行業發展壯大，尤其是商品開發體系別具特色。 

日本工廠開發體系 

每輛汽車是由2萬件以上的零部件構成，如上所述，其中日本70%是外購件。這些零部件廠商從汽車的商品開發初期就開始參與，由此達到了削減成本的目的。這就是“同步工程”。具體地講，以前汽車開發，只要底盤、車身設計開發、發動機驅動部位開發一結束，才開始采購零部件。所以開發周期長，開發工時多，造成成本上漲。于是，主機廠在商品開發初期階段就由不同的零部件商參與，如制動器、空調等供應商。他們根據主機廠的開發節點，提前自主開發和試驗，以達到縮短開發周期和削減成本的目的。

過去日本的供應商技術實力不夠時，主機廠自己試制和實驗結果之后才開始從外部采購。當供應商的技術實力提高到某種程度，逐漸地變為了他們內部設計。當供應商得到主機廠的項目批準圖后，開始進行詳細設計、試制和試驗，把結果告訴主機廠，取得了主機廠的共識之后，開始真正的零部件生產，這樣后期供貨時可以保證質量。由于是供應商自己設計的零部件，設計與制造的責任劃分很明確，所以也很容易保證產品質量。

主機廠接收貨物時不必做特殊的檢查，省略許多檢查時間，正是由于供應商的技術實力與質量保證，從而與主機廠之間建立了信賴關系。

供應商早期介入主機廠的開發，可以縮短開發周期，降低成本，還可以與主機廠的基本開發日程步調一致，同步并行開發。這種方式稱之為“同步工程”。

同步工程體系應用廣泛，不僅應用于主機廠和供應商間的開發，還應用于主機廠開發組織機構中的不同部門之間的相互溝通。

1950年前，由于日本從美國學習了汽車技術，所以象歐美開發體系那樣，不同階段的工作一結束后就轉交下個階段。但是，為了削減經費，人手不夠，不能等待不同開發階段的逐一審批，只能并行開展。為此，必須打破不同開發板塊的壁壘，相互溝通和相互協調，構建體系時，必須調整體系中過強的權限，在此體系中建立了開發技術總監的領導地位。依據該技術總監制度，開發技術總監在商品開發方面被付與了極大權限。打破了各開發板塊壁壘，有效地整合了開發資源，提高了開發效率。1960年日本豐田汽車公司真正地實施了技術總監制度和同步工程開發，提高了開發效率。后來其它公司紛紛效仿，最終日本汽車公司整體的開發工時都得到減少，大幅度縮短了開發周期。該體系應用范圍越來越廣，從生產、零部件采購到產品開發領域。而美國三大汽車公司在上世紀80年代的底特律不景氣時，才開始學習的日本精益生產方式。 

面貌一新的美國汽車行業 

石油危機之后日本在生產效率和技術實力方面超過了美國，80年代美國三大汽車公司與日本汽車行業的競爭力比較發現，零部件采購體系是造成競爭力下降的最大原因。1993年以后為了重筑輝煌，三大汽車公司經歷了兩次重組，他們按照各自的方法應用日本式的精益生產方式。福特汽車公司與戴姆勒汽車公司是最早應用日本精益生產方式的，分別從與日本合資廠家學習經驗，80年代開始，日本紛紛在美國建廠，把日本的技術移植在當地。當地工廠有豐田與通用的合資公司——NUMMI的弗里蒙特工廠、福特與馬自達的合資公司——AAI布雷特勞科工廠、三菱與克萊斯勒的合資公司布盧明頓工廠。這對三大汽車公司來說，是學習日本生產體系的絕好時機。不僅汽車公司進入北美市場，其它還有200多家日本零部件公司也進入北美，對當地的生產產生了巨大影響。

日本當地工廠對北美產生的影響

日本汽車公司與零部件公司在北美當地建工廠，對三大汽車公司影響最大的是精益生產方式。雖然被認為是只適用于日本社會的文化特性，但是在美國也被得到了充分應用。即使三大汽車公司改變了它的應用環境，該體系還是非常有效。

尤其是把種類繁多而又復雜的單技能工崗位分類合并成數量較少的多技能工崗位；把工作的重點放在重視現場技能、現場改善、QC循環活動方面；通過模范工廠向三大汽車公司傳播。但是，三大汽車公司長期以來靠勞動合同和勞動工會UAW維持用工制度，把單技能工的數目減少后，對雇用問題產生了很大影響，所以很難推行。所以至今為止三大汽車公司也未完全推行下去，還遺留著許多未解決的問題。在這種情形之下，以克萊斯勒的發動機工廠為例，把28個崗位整合成8個崗位，老工廠很難推行下去。而日本在底特律以外建當地工廠時，并不是不遵守當地的勞動法規，對于沒有經驗的新人，汽車公司對他們進行多技能培訓。

關于這方面，以另一個NUMMI（豐田與通用的合資公司）工廠為例，UAW積極地配合該工廠推行新的勞動體系，值得注意的是該工廠是以前通用公司使用過的老工廠，這些員工經歷了當時的舊勞動體系，現在對他們來說反差很大，否定三大汽車公司大規模生產體系，改變固有的思維，采用新的看板管理方式，減少庫存等新的理念。

該方式雖然是NUMMI小型車專用工廠的做法，但是還是被應用于了土星工廠。隨著生產體系的變革，推行OC循環、開展現場改善活動、重視工序間的質量保證、雖然改革不徹底，但說明準時化生產的理念已逐步滲透到三大汽車公司的工廠中。

三大汽車公司已形成體系

如上所述，美國零部件采購體系的特點是內部采購率很高。與美國傳統的大規模生產體系相適應的零部件采購體系，通過短期招標來獲得零部件的批量交易，廠家之間的交易并不穩定。為此，零部件供應商總是事先預測砍價之后的結果，通過估算與主機廠討價還價。由于合同是短期的，所以不在開發和設備投資上下功夫，無論問題多大，主機廠與供應商之間都相互不信任，缺少必要的溝通。由于在相互不信任基礎上簽訂的合同，所以全部通過討價還價解決。

日本北美當地工廠與供應商之間也存在著該問題，零部件供應商自己不積極地提高開發實力，不進行設備投資，對于訂貨后的設計變更也不能迅速應對，如果批次不大，就拒絕訂貨。最大的問題點是零部件供應商不能保證質量，主機廠檢查驗貨之后，后序發現問題，供應商不愿意配合，修改起來所花成本很高。

日本北美當地工廠花費3年以上的時間與零部件供應商之間建立了相互信任的關系，構建了質量保證體系和技術指導等合作體系，取得了一定的成果。北美主機廠開始意識到日本零部件采購體系的優點，能夠提高質量，從長期看可以降低成本，與主機廠形成了一個整體，有助于提高整體的開發實力。于是，北美主機廠首先對零部件廠進行分層，建立穩定交易關系，篩選穩定的零部件廠商。通過零部件廠商來保證質量，尤其是從總成評價開發實力，委托零部件廠商開發，向單一系列展開，向系列化網絡化方向推進。但是，實際上并沒有做到象日本那樣相互溝通使成本合理化和進行技術評價的效果，并沒有進行價值分析（VA）和技術評價（VE），這些方面將是今后的課題。

雖然日本北美當地工廠從各方面對三大汽車公司產生影響，但是還遺留了許多問題，最大的問題是能否真正地培育出可以完全信賴的供應商體系。

土星項目

美國學習了日本生產方式之后發生了什么變化，以土星公司為例進行詳細說明。土星公司是通用旗下的分公司，是獨立開發的小型車專用公司，1984年成立。今天的土星公司為什么如此有名，其工廠與傳統的通用公司工廠不同，從豐田合資公司NUMMI中學習了精益生產方式之后，開始建立真正意義的實驗工廠。該工廠與通用公司北美事業中原有工廠的銷售流通體系不同，是完全獨立經營的工廠。在工廠生產體系和勞動慣例汲取了NUMMI的許多經驗。其運營模式如下：

1. 物流體系

該工廠的物流體系得到了受貨行業的協助，分為一次性受貨和一天多次受貨方式。對于特定的倉庫和生產資料部門不配置特殊的人手，使盡可能多的人參與，公司內外都使用看板管理。

2. 質量管理

與過去通用公司的質量管理體系完全不同，產品質量靠教育培訓與現場工作團隊相結合來保證，生產線不需要檢查員。這樣，質量保證變成了團隊所有成員的責任，該質量保證思想非常成功。另外，勞動協議也有很大變化，培養多技能工和提高現場的技術熟練程度為主，工廠總經費的5%用于教育培訓。

3. 零部件采購體系

靈活地運用NUMMI的經驗，最大限度地活用日本式零部件采購體系，縮小通用公司自身的供應商范圍，重視長期合同、系統供應商和供應商的開發能力。工廠投產之前，土星供應商采購團隊就積極參與，與優秀的供應商建立了密切的合作關系。土星工廠從工廠的總布置到重視工作團隊的勞動體系、質量管理等方面導入了質量保證體系，零部件采購體系導入了新勞資合作方式，是美國汽車公司中最為徹底導入精益生產方式的工廠。如今土星車質量大幅度提高，成本競爭力也提高了，可以按照實際銷量來調整產量、生產班次。土星項目最為成功的是精益生產方式、工作團隊、職務分類簡單化、多技能工培訓等，這些已滲透到工廠的生產體系變革中，改變了通用公司的面貌。

結束語

該論文講述了日美兩國的汽車發展史，各自的生產方式。從汽車產業的發展歷程看，起初日本向美國學習，緊跟美國發展步伐，后來卻完全相反，美國向日本學習。通過比較發現，日本在所有方面非常優秀，現在引領美國潮流。究其原因發現，主要是生產方式和企業體系不同?？傊啃刨囮P系建立起來的交易關系是永固的。美國的交易關系缺少信賴感，導致質量和技術下降，國際競爭力下降。

汽車行業受區域和文化影響很大，根源是兩國的企業體系和體制有差別，由于日本國土面積狹窄，乘用車向小型化方向發展，是無可厚非的，但受石油危機影響，它卻很幸運。隨著時代的發展，人們生活的不斷富裕，消費者的需求越來越多樣化，關鍵是如何提前地應對該變化。目前日本汽車行業的應變能力最強，國際競爭力最強。隨著信息化時代的到來，如何應用好信息化武器是提升競爭力的有效手段。